专访广联达软件股份有限公司总裁贾晓平

　　“千万别说传统软件产业没有发展空间。”广联达软件股份有限公司（下称广联达）总裁贾晓平深信，至少在建筑领域传统软件还有一片乐土。

　　1998年，广联达创办之初，并没有选择走通用的软件企业路线，而是独辟蹊径，专注于信息化水平相对滞后的建筑领域。

　　一如硬币的两面，建筑行业信息化的滞后给广联达业务的经营带来了天然的屏障，但是同时也让很多同业者甚少涉入该领域，也少有竞争，从而给广联达创造了了资本积累、业务拓展的环境。

　　2010年，广联达在深圳中小企业板成功上市。从成立之初的7位创始人发展到如今的2000余名员工，从最初的1000家用户、3000多名使用者到现在的10万多家用户，近40万多产品使用者，占据了全国53%的市场份额。

　　在资本市场的成功上市后，广联达如虎添翼。相继收购北京梦龙软件技术有限公司（下称梦龙），上海兴安得力软件有限公司（下称兴安得力），广联达解决了产品不够完善和市场缺位的后顾之忧，做足了国际化准备。如今，新加坡作为其国际市场的第一个根据地正在形成、壮大。

　　在回答《中国经济和信息化》常务副总编李强强的访问中，贾晓平表示，现在，广联达已经不满足于做国内建筑行业信息化领域领头羊，而是瞄准了世界建筑行业信息化领域的No.1位置。

　　“传统软件产业依然有很大发展空间”

　　李强强：我们了解到， 1998年你大学毕业就进入广联达，至今，在建筑信息化领域已有十几年时间，算是一个年轻的老兵。你最大的感悟是什么？

　　贾晓平：首先，从整体来看，不管是建筑行业信息化，还是其他行业信息化，现在都赶上了一个非常好的时代。任何一件事情的成功，天时、地利、人和都是要具备的。从天时上来讲，中国这几年的高速发展为信息化行业制造了一个非常大而有利的背景；从地利上来讲，中国市场在任何一个行业领域都世界级的，建筑行业亦如此。此外，人和很重要，企业的发展需要自身不出问题，要跟客户保持和谐关系，持续不断地给客户提供价值，还要处理好与相关利益方的关系。

　　其次，中国的信息化还是比较落后的。相较于国外同等水平，还有滞后性，特别是建筑行业。建筑行业是一个古老的行业，从人类开始住房子起，就存在。它的信息化滞后于其他行业，推广有一定难度，但是也让很多同行没有关注这个行业，有利有弊。

　　第三，在中国做信息化确实要付出很多艰辛。因为企业需要去不断跟客户交流，不断地教育客户，保持技术先进性，同时还要在商业模式上结合本土特征，不能简单照搬，在这个过程中会走很多弯路。幸运的是，到目前为止，信息化的过程还算比较顺利。这是我的感受。

　　李强强：最近两三年，传统软件产业的基本面不被看好，利润下降，已经成了一个传统行业。对此，你怎么看？

　　贾晓平：有可能。我们的看法有可能会和其他企业不太一样，这与建筑行业的特点有关系。软件公司不外乎两种背景，一种是做项目型的，另一种是做产品型的。从实践来看，做产品型的企业生命力或者说它的盈利能力要远远高过做项目型的企业。而随着技术的发展、商业模式的创新，衍生新的商业模式，比方说软件行业在互联网方面如何结合云计算、SAAS模式，甚至在移动商务方面，都会有新的发展方向、新模式，新生命力。

　　我想说的是，传统软件模式的盈利性还是不错的。比如，不用去怀疑微软的盈利能力，因为到目前为止，微软的盈利能力依然强大，只不过从趋势上来讲，它没有赶上互联网的大潮流或者微软踩的点不大对。

　　但还要具体情况具体分析，不同的国家和不同的行业，它的进程不一样。工信部在成立的时候说过一个观点--中国的信息化是要让信息化的手段内嵌到工业化的过程里面。现在我们所做的很多的工具，不管是微软的Office，还是像用友、金碟、Oracle、Sun做的ERP，其实都还没有和工业化的进程进行完全内嵌。在这一领域，空间是巨大的，越往下走，越是行业化、专业化的生存领域。至于最终是用单机版的方式，还是用网络版的方式，我认为这只是形态发生了变化，但是客户本身依然需要这种产品、服务，这是不会变化的。

　　从这个角度看，这个行业还有很大的发展空间，整个行业的信息化进程是不会演变的。而且很多的管理类系统深入到各个行业以后，最大的瓶颈就是如何与具体的业务内嵌到一起。不是客户没有需求，只不过我们在专业能力上有可能没有达到，没有满足客户的需求。如果专业上能达到客户的需求，那么它依然还会有很大的发展空间。

　　李强强：这就是工业和信息化部提出来的信息化和工业化深度融合。但是目前，不管是主管部门，还是地方政府，甚至一些大型企业，都没有想清楚，怎么样深度融合，从哪做起，这个抓手是什么？

　　贾晓平：这是业务问题，不是技术问题。技术本身是一种手段，要服务于具体客户的某项需求，只不过在技术发生变化的时候，它有可能会发生质变，导致商业模式生变化。但从根本上来讲，还是要牢牢把握客户需求。

　　作为行业软件公司，我们和通用软件公司所走的路线肯定不完全一样。行业软件公司的优势是对行业的认识和理解，这是通用软件公司不具备的，而通用软件公司所具备的优势也是行业软件公司不具备的。现在很多软件企业包括ERP厂商不清楚与客户的具体业务甚至核心业务要怎么结合、如何抓住重点？这是一个很痛苦的问题。

　　到底抓手在什么地方？这只能不断的了解客户。对客户产生价值，要么提高效率，要么提高效益。我们在给客户做信息化的时候会分成两步走，一是替代，二是提升。哪些部分是可以用信息化替代掉就替代掉，如手工重复做的工作用信息化的手段替代掉，提高效率。再通过加入管理理念或者管理的系统，提高效益。这样，企业的空间会越来越大。

　　李强强：正如你所说，通用的软件厂商，他们最大的问题就是不了解客户的核心需求是什么，提供给不同客户的都是同样的产品。但这恐怕是专业领域信息化服务商的优势，你懂客户的需求，你知道客户要什么，客户说的话你也能听得懂。

　　贾晓平：从社会大的发展趋势来讲，应该符合这种规律，社会大的发展，就是分工越来越细，各自做各自擅长的领域，通吃是不现实的。

　　“在恰当时间介入云技术”

　　李强强：有观点认为云绝对不是技术问题，也不是业务问题，更多的是一种统的License思维模式向做服务转型的一种商业模式的变化。

　　贾晓平：我们的理解是这样的，它的技术发生了变化，导致收入模式发生变化。收入模式发生变化导致所有的运营模式、管理模式都发生变化，这就是整个商业模式发生了变化。

　　李强强：这其实是生态系统里一个翻天覆地的变化。也有人说，云是我们大势所趋，尤其在信息化领域里，如果你不用云思考，那可能会落伍。广联达是用云来思考的吗？

　　贾晓平：行业软件公司与通用软件公司的一个区别在于我们会领先什么，会跟随什么？在业务研究上，我们不断追求、不断领先，走专业化路线，因为这是我们的核心竞争力，靠此生存。而在技术领域里，我们会采用跟随策略，进行系统的前端研究，但我们不会去承担由这种模式变化带来的对整个社会的教育责任。比如，我们不会去教育社会，现在的软件行业已经发展到某个程度，客户应该这样做。

　　在这个过程中，我会区分先烈和先驱的问题。如果我们做了通用的软件公司的事情，有可能就是先烈了。当我们在恰当的点踩进去，就是先驱，先驱和先烈的结果是不一样的，这是我们看待这个技术变革的思路。

　　从行业发展来讲，首先承认它是一个趋势。基于前两个定位，我们会积极去做技术研究，设想整个商业模式，以及对此后的商业模式转型持续不断地思考。但是在具体启动的时候，我们会根据行业所处的市场本身的生命周期去考虑。我们会在我们认为恰当时间点介入，并推动这件事情。我们肯定没有通用的软件公司看的全面、有前瞻性，这个我们不否认。

　　李强强：每个人承担的义务不一样。

　　贾晓平：教育整个社会，我们可能力所不能及。

　　李强强：广联达主要的商业模式是什么样的？

　　贾晓平：我们开展三种商业模式。现在主要商业模式有两种模式，一种是套装软件即完全标准化的商业模式；一种是解决方案型的，以项目为主，但背后有较为标准的平台化产品做支撑；还有一种是我们内部正在孵化的以互联网商业模式为代表的业务模式。

　　现在，公司的业务布局就是这样，只不过三种模式所处的阶段不一样，有的成熟，有的接近成熟，有的正在开始。

　　李强强：我比较感兴趣基于互联网的这种业务模式的探索，现在做得怎么样？

　　贾晓平：我们有几个方向：第一，如何推动以集中采购为基础的B2B模式。因为这个行业里会有大量的物资设备采购以及交付，这是一个很重要的切入点；第二，信息服务，这是一种服务模式。这两个方向是我们正在开展的。

　　一种业务模式的形成，我们会严格的按照研究阶段，孵化阶段，规模化推广阶段来进行，一步步前进，包括以后的SAAS模式、云计算都在研究阶段。这块业务成长起来后，其商业模式和传统的套装软件的商业模式就不一样了，那时候就是卖服务，收服务年费，而不会只是卖License。

　　李强强：那这就是用云在思考了？

　　贾晓平：这个模式跟云没有关系，就像解决方案系统，结束后必然会有运行服务，如果采用云计算，就是另外一种方式。

　　李强强：套装软件与项目解决方案这两种商业模式是怎样的比例？

　　贾晓平：套装软件大概占到85%到90%左右，解决方案占到10%到15%。基于互联网的商业模式在培育期，我们一般不推商业的价值，先把它的模式做通。

　　李强强：五年以后，你想想这三个商业模式占公司业务比重会有什么不一样？

　　贾晓平：我们作了截止2019年的长期规划，期望套转软件、解决方案、基于互联网这三种模式比为3：4：3。

　　做绿色建筑领域的先驱

　　李强强：再聊绿色建筑的话题，这也是我们关注的。在行业里面，绿色建筑的提法有一些年头了，但是效果不如业界预想中的顺利，因为牵涉到方方面面的利益。对此，你有什么样的思考？怎样去推动这件事情，为产业做出一些贡献？

　　贾晓平：这方面，我们理解很深。绿色建筑分成两个部分：一是最终建筑主体是绿色的。相对传统建筑来讲，绿色建筑在耗能、资源再利用等方面有先进性，但问题在于观念的转变。

　　为什么要做绿色建筑？这么做对企业有什么关系？企业往往比较在乎建筑物建造的成本，而不去关注建筑物整个生命周期的成本。就像人们买房的时候在乎放假，却不在意物业费，实际上物业费就是全生命周期的费用。所以我认为，做绿色建筑首先要整个社会关注更长期的成本。做绿色建筑和不做绿色建筑的成本孰高孰低，企业要算这笔账。如果绿色建筑成本低的话，对建造方来讲是合适的，对人类社会也合适，这样就有了契合点。当然，这个工作需要很多机构、学者，甚至全社会去推动。

　　另外一部分是建造过程的绿色。英国一个相关统计表明，建造过程中的整个信息化水平达到一定程度可以让建造成本下降4%左右。

　　信息化水平提高以后，一方面，建筑环节都会更紧凑，提高效率。另一方面，减少很多建筑垃圾。现在50%的垃圾都是建筑垃圾，30%~40%的尘土是建筑制造的。广联达现在就是聚焦建造过程，为绿色建造做辅助，也在着手如何让建筑物最终是绿色的，在做前期研究，这两块是相辅相成的过程。通过我们的产品可以算的更加精细，节约材料。

　　李强强：这其实也是取决于广联达公司的核心业务。有没有想过往后期业务上拓展，比如说这栋建筑建造好了之后，从装修、内部后期的环节上来做信息化？

　　贾晓平：这已经在规划布局内。我们根据不同阶段的市场成熟度，自身的能力背景不断往前推进。

　　建筑物建造完成以后，还有运维阶段，这一阶段需要信息化将整个建筑物管理起来，哪个地方出问题，信息化系统能告诉你发什么问题。就像灯泡突然间坏了，需要换，通过信息化系统就知道这个灯泡是谁生产的，保质期是多长。当然，灯泡属于标准化产品，比较好换，建筑物有很多非标准的东西，它如何去更换？有信息化系统后，也会降低维修成本。

　　此外，绿色建筑需要一个信息控制系统，让所有的配置达到一种更经济、节能的状态，甚至是感应的。比如，人离开建筑，灯、空调等设备都自动关掉。这些环节都需要信息化手段去介入。广联达已经在规划这种业务，只不过我们按照自己的步骤在推进。

　　李强强：正如你所言，衣食住行这些最基本领域的信息化建设反而比较滞后，汽车行业也是这样，实在是堵得不行了，才有人提出来做车联网、做汽车电子。绿色建筑也一样，推广恐怕也比较难。

　　贾晓平：就像现在炒的最热的话题--数字城市，数字城市最终必然会落到数字建筑上。简单来看，城市就是由建筑和路构成，这一块的信息化空间很大。

　　对企业而言，企业既要有前瞻性，还要有一定的现实性。前瞻性就是我们能看到的都看到了，能想到都想到了，该研究的去研究，该储备的去储备；现实是指，企业要不断地发展和生存，最好要和市场本身的生命周期结合到一起，这就是我们所说的做先驱还是先烈的问题，走的太快的话，有可能就成先烈了。

　　“做全球老大”

　　李强强：你不是一个感性的人，比较理性。谈了产业，我们再说说广联达公司。1998年成立，去年上市。今年2月，收购了兴安得力，在此之前收购梦龙。目前，你比较紧迫的事情是什么？是国际化吗？上市之后，资本方面不用太发愁，接下来怎么走？

　　贾晓平：上市的好处我们就不用讲了，否则，大家也不会都去上市了。上市后，我最大的感受就是责任，你至少要对得起投资者，要让投资者的投资保值增值，那么怎么才能够保证增值呢？

　　有些东西是我们不能够掌控的，比如宏观经济形势。我们能够掌控的就是如何让公司业绩持续增长。这就要回答一个问题--不管是现在还是将来，我们的收入来源在什么地方？

　　实际上，我们所思考和所做的工作都是在不断地寻找新的收入来源，并且是可行的来源。我们的收入来源主要有以下几个方面：一是，建筑的形成过程会经过一个阶段，如立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和运维阶段，在不同的阶段，会涉及到不同的客户，在各个链条上，贯穿设计院、建设方、物业公司、业主、监理、咨询公司等等，他们在不同阶段都有不同的信息化需求。

　　二是，建筑物形成过程中，会涉及到很多的设备和材料厂商，不管是给施工企业供，还是给建设方供，又会涉及到很多客户，还有政府监管部门。

　　而且，现在大家都不用去争论房地产，或者建筑行业是不是国民经济的支柱产业，看它占国民经济的比例就知道了，是不是这个支柱产业。这个产业背后还有很多教育机构为其培养人才。这样就有五个阶段，八类客户，每类客户里面又包含三个层面，决策层、管理层和执行层。不同层面对信息化的需求也不一样，操作层需要一些套装软件、工具类软件，提高工作效率，而决策层和管理层就需要一套管理系统，每类客户的需求不同。

　　从国内和国际两个市场来看。虽然中国有可能是最大建筑行业市场，但到2020年，建筑产业最多也就占全世界不到 1/5，甚至1/6的水平。也就说抛开中国市场的国际市场至少是中国市场的四倍到五倍。那么，我们会在这些空间里不断寻找收入来源。

　　李强强：我们了解到，广联达收购的梦龙和兴安得力两家公司经营得都很好，也没有遇到什么困难，而且创业板门槛比较低，为什么它们愿意和广联达结成一体？

　　贾晓平：我觉得首先是文化上的问题，广联达和梦龙公司相互之间往来有十年左右时间了。兴安得力和广联达保持联系也有七八年。

　　随着在资本市场成功上市，我们就考虑如何在行业内创造一个更好的环境。分开来做也可以，但是不如抱团一起做更加强大。而且广联达上市后，核心目标已经指向了如何做这个行业的全球范围内的老大，已经不限于在国内市场称雄称霸。广联达有这样的心胸，再加上相互之间的了解，企业间的价值观一致，那我就会主动去提出这个问题。

　　李强强：他们抵抗了吗？

　　贾晓平：这个问题也比较尖锐。在各自企业内部肯定会有这种争论，这不回避。其实这是一个很简单的现实。大家都要这个行业内发展，如果不是一家人，那么必然会相互竞争，必然会进入到杀敌一万自损八千的状态，整个行业都被往下拉。在理想和价值观一致的基础上，收购就是摆事实讲道理的事情。如何算大帐，怎么做到一起做得更强大。而且，从另外一个角度看，他们毕竟没有上市，离上市还有一段很长的路要走。

　　再一个就是双方之间的优势互补很明显。梦龙在管理软件类产品如项目管理、进度管理有优势，这为广联达公司开发解决方案的业务提供很大的帮助。而兴安得力在区域市场上跟广联达有很大的互补，它占了华东的经济中心--上海，这不能否认。这让广联达在国内的格局会更加稳定，根据地更加牢固。

　　广联达在走向国际的过程中，唯一也只能将中国市场作为根据地，让根据地更加稳固，要想往外打，不能有太多的后顾之忧。这是很容易理解，也是为国际化准备。

　　李强强：新加坡是广联达第一个国际市场？在美国是不是有一个研发中心？

　　贾晓平：美国是倾向情报数据和研究为主，新加坡是我们第一个市场，第一个动作。

　　李强强：进入新加坡市场之前有做铺垫吗？还是先进去，然后慢慢再找感觉？

　　贾晓平：我们的前期工作做得比较充分，关于东南亚市场的了解，关于新加坡的了解，前期准备了两年左右的时间。每一个新东西我们都会按照研究阶段，孵化阶段，规模化推广阶段的步骤推广。

　　李强强：今后在国际化发展发面怎么做？有详细的规划吗？

　　贾晓平：这有它发展的节奏。比如我们为什么会选择新加坡，而不选择其他地方？因为我们觉得新加坡代表性是比较强，第一它是发达国家，第二它属于英联邦国家，第三它又属于华人比较多的国家，是东西方文化交汇的地方。应该说新加坡市场应该是比较理想，既能够找到国际化的感觉，又能够让我们储备国际化人才。

　　李强强：新加坡市场是广联达国际化发展的跳板？

　　贾晓平：我们会把新加坡建成国际化的第一个根据地，根据地做完了以后，大方向上就会走两条路，一条路是发达国家，针对的像欧美这些发达国家的这个市场；还有一条就会走发展中国家。因为发达国家和发展中国家的做法还不一样。

　　李强强：广联达的国际战略有什么样愿景？

　　贾晓平：国际化市场比我们想象的还要大。目前，广联达公司已经取得国内建筑行业信息化领域领头羊的位置，我们必然要去走向国际化。

　　我认为，这也是中国软件企业必然要走的一条路。不走国际化路线，客观上来讲，只能等别人来打你；而主观上，国家形象必然会落到企业形象上，需要企业都向国际化，这样国家形象自然高大起来了。

　　所以，希望到2019年的时候，广联达能够成为一个让国人骄傲、世人尊敬的软件公司。如何去衡量？首先我们国际化收入能够达到所有收入的30%，那样才能称得国际化企业。其次，怎么做到让世人、国人骄傲？我们能够在这个行业取得世界No1的位置。

　　我们有主观上愿望，也有客观机会。因为全世界建筑行业信息化的差距并不是很大，还没有一统江湖的像微软一样的企业。所以，定了这么一个愿景。