神码联手英迈 中国IT分销业再次涅磐？

   “神州数码科技有限公司”，或许再过一个月，这家公司就将正式支撑起中国大陆IT市场几十家品牌供应商、100多种产品、以及6000余家渠道商之庞大体系的运营。这家脱身于神州数码集团（中国）有限公司下属通用产品事业本部的新公司将由毛向前先生（神州数码集团副总裁）担任董事长，另一重要股东英迈国际的要员担当常务副总经理。

   以上是关于英迈国际收购神州数码这则旧闻的最新版本。而目前为止两家企业依旧没有正式发表言论承认这个消息。或许真要等到4月1日，神州数码（中国）有限公司发布2005/2006财政年度业绩时才会最终有个结论。

   与以往不同，尽管留言种种、传言纷纷，分销业内各企业却始终保持了“惊人”的统一沉默：“对此我们不发表任何评论。”甚至没有一家企业负责人愿意以私人身份接受采访。这么多年，没有看到过分销商们如此整齐划一的举动，是爆发前的沉默，亦或其他？

   而几乎所有的供应商合作伙伴们也都三缄其口，静观其变。

 假如神码联手英迈

    我们不妨大胆预测一下神州数码与英迈国际在大陆IT分销市场上联手的结果，毕竟他们的动向深刻影响行业的未来。

1、超级巨无霸诞生

   以目前两家公司营业额和平均增长率估算，一家年营业额超过250亿元人民币，纯以IT产品分销为主营业务的分销商企业得以出炉。这个巨无霸将以运营卓越为竞争战略，追求最大的市场份额，最长的产品线供应，最广的区域覆盖。就像英迈国际在北美市场中获取的地位一样，这家公司将以其无可抵御的规模效应在IT供应链上获得更强的话语权。

2、遭遇短期抵制

   由于担心这家分销商内部资源整合有可能带来的市场风险，短期内，这家公司将遭遇大陆市场上的IT供应商操盘者的不信任。有消息称，同为神州数码与英迈国际重要供应商之一的思科公司，目前正与另一分销巨头联强国际协商大陆市场首次合作的可能。

   “不要把鸡蛋放在一个篮子里”的渠道合作理论在短期内奏效，被这家新公司掌控50%出货额的供应商会纷纷调整在渠道方面的合作对象。其他分销商由此会获得一些新的产品线操作机会，短期内大陆IT市场的分销产品线格局将有所调整。但是由于这家企业的经营目标并不是追求短期获利，因此随着时间的推移，在三到五年内该企业价值被逐步认同。

3、融合之风险

   神州数码的优势在于雄厚资金背景下灵活的产品运作模式，任何下游渠道只要信用记录良好，在该公司都可获得优于其他分销商运营支持。运做那些利润较低、风险性相对稍高产品所形成的规模效益足以抵消恶劣市场环境下的商业风险，同时对大陆市场商业环境的灵活掌控成就了目前神州数码的地位。

   而英迈国际的优势在于国际化供应商资源背景，以及严谨的管理运营系统。只有以标准化管理流程和运做体系为保证，分销商才能在不增加成本状况下，实现产品线的规模化拓展与市场覆盖。

   如何在兼顾灵活运营的同时保证严谨的管理体制，是未来这家企业面临的难题。事实上联强国际在97年收购分销商雷射电脑之后，并没将成型的管理体系嫁接到大陆分销业务，而是由本地管理团队根据联强理念自行研发出一套更适合大陆市场的管理流程体系。或许这一点可值得借鉴。

4、关于合并步骤

    如果传言属实，这次合并策划案第一步走得非常明智。神州数码通用产品事业本部与现阶段英迈国际中国公司的业务类型非常相似。虽然在海量产品线方面有可能遭遇份额减少之损失，但是共同指向的产品线品牌资源，相对重合的下游渠道资源，可以使新公司在组织架构和业务合并中减少不必要的阻力。而神州数码企业系统本部已发展成为国内最好的高端增值产品分销平台，相对一段时间的独立运营可以使其在增值分销领域具备更广自由空间。

未来只剩三家分销商

   其实，无论是“并购”、“合作”、还是“收购”，事件本身并不该成为关注的要点。焦点在于中国大陆IT市场上最大的分销商终于要有所变化了：这到底是一个开始，还是一个结束，是个孤立事件，还是引领某种趋势，作为一个独立的细分产业，IT产品分销何去何从？在大陆市场上，IT分销的赢利模式还能支撑多少家企业的生存？

    目前在IT领域还活跃着五、六万家与神州数码一样，依赖产品的流转营运的企业。这些IT渠道供应链的从 业者关注并思索着，因为在这一时刻和背景下，神州数码（中国）有限公司代表着的是“中国IT分销的一面大旗”。看似一家独立企业的战略抉择，实则牵动着一个产业的风向脉动。

   神州数码常务副总裁林杨曾预言，“未来的分销商只剩3家”。

   按照迈克尔。波特的竞争理论，企业有三种竞争方式，一种是产品领先型（对于分销商来说就是商业模式领先，例如美国的CDW公司，该公司以telemarketing结合数据库营销的商业模式在北美SMB市场上独领风骚）；另一种是运营卓越型（例如英迈国际在北美市场）；第三种则是细分市场客户至上型。

“在每一领域会有一个最优秀的公司活着。你只可能占据其中一个领域，否则你会四不像，然后被那个领域最优秀的竞争对手打败。如果你想活到最后，就要从战略角度看看自己适合哪块领域。”林杨肯定地表示：“神州数码要成为运营卓越型的分销企业。”

   林杨认为，中国IT渠道在2000年左右完成了第一次行业整合。“2000年以前，中国IT渠道是一个不成熟的行业，主要表现为两个特点，一个是鱼龙混杂，行业很不集中；第二个是大家八仙过海各显神通，靠一招鲜活着，有的靠规模，有的靠一个区域，有的靠一个客户……而2000年完成行业第一次整合之后，局面发生变化。”

   去年本刊曾经撰文《分销战略孤立》，阐述在五种分销功能（：1 市场开拓的能力，包括销售和开拓的能力；2 物流包括仓储方面的运营能力；3 信息平台的能力，使市场和厂商能够有效的沟通；4 服务和支持的平台，维修，培训的实施；5 对资金管理的能力）中，“信息平台的能力”是国内渠道的立身之本，同时也是供应商最为看中的价值取向。

   98年前后，中国IT分销商在国内IT供应链上能够突显重要地位，正是发挥了为供应商最大程度收集、反馈真实市场信息，及时有效沟通的能力。当时也正是分销渠道辉煌的年代，一大批重量级渠道商走到了IT领域的前台。联想科技、英迈国际、和光集团、方正电子、佳都国际等大分销在全国市场尽显风流。而晓通网络、联迪资讯、和雍、恒昌、达因等专业产品分销商亦获取到丰厚资源。

   在经历了98年的黄金时期，IT分销产业赢来了第一次真正的涅磐。其中的代表事件是2000年11月和光商务借壳北商技术成功在深交所挂牌，以及2001年6月联想集团完成对神州数码分销业务的分拆并在香港联交所独立上市。“IT产品分销”作为一种企业主营业务获利模式被大陆和香港资本市场所认同。

   在此以后，分销作为一种相对独立的细分产业存在于IT领域，分销企业则开始独立面对市场波动的考验。这是一个探究分销价值及其商业模式的过程，而神州数码的发展轨迹则客观反映了这一现实。

赢利模式遭遇考验

   神州数码领军人郭为在经历分拆并独立上市后曾经做过这样的承诺，“我们决心用五年时间再造一个联想”。当时的联想集团的营收规模在190亿港元左右。而截止2005年12月31日，神州数码集团在2005/2006财年前三个季度的营收规模已达到147亿港元。

   可以说神州数码实现了当初的承诺。而这个克服困难完成承诺的过程也是探索分销价值的过程。

   不得不承认的是，在供应商们真正了解大陆市场的真实情况后，单一构建在“信息平台能力”上的分销商迅速贬值。加之整体IT产品需求增长放缓，渠道企业获利能力增长缓慢成为渠道企业必须面临的问题。

   近两年，很多IT渠道企业发现自身营业收入的绝对值依旧增长，但是赢利水平却在不断下降。为了压缩管理成本，企业劳动强度越来越高，无暇顾及目前主营分销以外的业务拓展。这是一个恶性循环，某渠道企业负责人甚至这样调侃，“以前是员工给老板打工，而现在则是老板给员工打工。”

   持续的赢利水平是衡量企业价值的硬性指标，与其他分销企业一样，经历了光辉之后的神州数码面临着考验。

   为了提高获利能力，从2001/2002财年起神州数码就要求销售人员每周制定销售预测，并把预测准确率作为销售人员业绩考核的关键指标，以此加强库存管理水平。其库存周转从2000年同期的37.9天下降到34.9天。当年该公司还组建专门的团队对所有客户进行系统的信用评估，并在此基础上监控还款记录，使得应收帐周转天数从第一季度的43.3天，降至年末的38.6天。

    而在2002/2003财年，该公司通过深化KPI全员考核评价体系，优化网上交易平台e-bridge系统，继续加强营运管理，取得销售收入增长32.12%的同时，使分销毛利率维持在6.95%的水平，与上年基本持平。而库存周转则继续下降到29.8天。

   2003/2004财年手机分销业务影响了神州数码的业绩表现，5.15%的毛利率让该公司管理层认识到跨行业领域拓展业务风险性。经过业务结构调整，2004/2005财年神州数码IT通用产品分销业务的毛利率回升为正常水平5.57%（而上年为3.34%），系统产品分销业务的毛利率为9.54%，基本与上年持平（当年该公司调整财报中的业务分布，通用产品和企业系统产品分销被分别计算）。

   在以上四个财政年度，神州数码公司在IT产品分销业务上的营收增长率还是比较可观，分别为20%（2001/2002）、32.12%（2002/2003）、13%（2003/2004）和6.78%（分销）9.99%（系统）（2004/2005）。在刚刚过去的2005/2006财年前三个季度中，该公司通用产品分销以及系统业务的增长也分别达到了27.84%和17.82%.然而尽管营收增长，毛利率却有走低的态势。

   由以上数据可知，神州数码作为大陆IT市场分销龙头企业，过去几年的稳定赢利基础主要来自于两方面，一是不断涌入新产品带来销售收入的增长（仅通用产品事业本部在2003年-2005年间就引入不同品牌40条产品线）；二是管理和营运方面的不断革新，维持了该公司运营成本的基本稳定。

   作为领军者神州数码在过去几年中积极探索和创新，倡导信用控制，加强IT系统运营能力，强化内部管理，探索业务创新，对于中国IT分销产业发展也贡献良多。

   在手机分销业务遭遇亏损面对媒体质疑时，该公司一位内部员工感叹道：“这些年神州数码作了很多探索，吃了很多苦头，但我们依旧挺下来了，为什么还要遭到责难呢。”这或许是行业领头羊必须付出的代价。

   但神州数码只能代表大陆市场上顶尖分销企业的生存状态，时至2006年，与历年的市场情况比较，中国大陆IT分销商的现状却不容乐观。

分销再次涅磐

   从2000年开始，在“。COM”狂潮之后，中国IT分销商的年营业额递增的速度慢慢放缓。2005年中国大陆市场前10大分销商的年平均增长率只有个位数，达到历史新低。表1揭示了前10大分销商不同年份的平均增长速度。分销商平均增长放缓的原因是，不少排名TOP10分销商在2005年进行了营运调整，有的企业通过裁员压缩成本提高效率；有的企业主营业务产品线被厂商调整出局，导致负增长；还有的从战略上不再重视营业额，而是提高业务利润率。

   分销商的业务增长来源于2个主要途径：其一，主营产品线业务增长；其二，增加产品线数量。因为IT市场整体增长速度变缓，因此单一产品线的主营业务增长有限。分销商把很大的精力放在引入新的产品线方面。前10大分销商在2005年平均新增产品品牌达到几十个，其中形成一定规模的新增品牌只有几个（表2显示了目前TOP10分销商主要产品线的平均数量）。

   目前，神州数码已经营了近百个品牌的产品，其他TOP10的分销商经营的产品品牌数量也相当可观。分销商这种引入新品牌的速度已经面临了较大的压力，相信在未来的竞争中，未必会有更多选择机会能靠“多吃长大个儿！”。

   与此同时，分销商们的平均毛利水平状况却愈加令人沮丧。表3是中国TOP10分销商平均毛利变化情况。我们可以发现，IT分销商的利润逐渐下降是一种趋势。2005年，TOP10分销商毛利水平虽然达到了4.1%，但这个数据是因为由于有专业的增值分销商进入10大，剔除这个因素，恐怕数据会难看很多。

   2005年上半年，联强杜书伍先生曾经表示，在3个月时间里，台湾IT市场产品价格平均下降18%.分销业务利润的下降，已经成为一种必然。

   如果说分销商群体在1998年达到光辉的顶点，那么此后他们的局势逐步滑落；2002年他们突然意识到，跑马圈地的时代已经结束；而2004年，他们发现，增长和盈利是个很让人头痛的问题。

   至此，分销产业发展到现在已经呈现出两大特征。首先是市场逐渐集中，有关数据表明分销市场50%的份额掌握在神州数码、英迈国际、佳杰科技和联强国际前四大分销商手中；其次是竞争方式趋同，由不成熟市场的“手指理论”竞争方式，演化成“木桶理论”。业界格局已经非常稳定，竞争参与者只能靠对手失误在一点点份额中拼杀。“而在这种竞争状态下，企业不能有经营上的短板。” 林杨认为。

   在追求赢利水平而“不能有短板”竞争压力下，中国的IT分销商们生活在水深火热当中。过去几年中前十名分销商平均年营业额的增长速度已经从1998年的21%下降到去年的9.7%.这个数据明显低于IT产业的平均增长率，所以我们不得不承认IT分销营运已经滞后于整体行业的发展，或者说以往的运营模式已不再适合目前的发展。

   林扬还曾谈到这样一个细节：尽管目前神州数码通用产品事业本部经营的产品数量约为100种，“而国外综合产品分销商经营的产品至少都在千种以上。”国外分销商在企业营运时注重的是规模效益，而过去几年中，中国市场上的分销商由于竞争因素却不得不偏重利润得失。“分销商价值是什么，就是你有足够多的产品供下游渠道选择，如果你做不到这一点，你就会沦落为与供应商争夺价值，就会被淘汰。”林杨说。

  因此，中国大陆IT分销产业势必经历一次新的涅磐。而这次涅磐，在林杨看来应该来自大公司与大公司之间的合并。

管理国际化重塑价值

   我们看到，2005年大陆市场前10位分销商中，除排名首位的神州数码和第十位的富通东方之外，其余八家分销企业均带有复合化的产业资本背景。

分销和资本的结合大致可分为两类：

   一是具备外资分销资本背景，例如，佳杰科技（中国）有限公司隶属于新加坡ECS集团、香港雷射电脑（现更名为联强国际中国公司）隶属于联强国际、英迈国际（中国）有限公司隶属于英迈国际；二是具备其他行业领域资本背景，例如，翰林汇信息产业股份公司隶属于TCL集团；清华紫光股份有限公司隶属于清华控股有限公司；长虹朝华信息产品有限责任公司隶属于四川长虹集团；北京方正世纪信息系统有限公司隶属于北大方正集团。

   事实上无论是与国外分销同行合作，还是与国内其他企业的多产业整合，IT分销商得到的绝对不仅仅是资本上的支撑，先进的管理理念和健全高效的管理体制是IT分销商在潜移默化中得到的资源。

   大陆市场IT分销商的生意本就带有根深蒂固的“投机”色彩，企业管理运营漏洞百出。“什么好卖做什么”，“什么有利润做什么”，无论是中关村的一个小柜台，还是一家规模颇大的分销商，这种思维本质如出一辙。只不过小柜台看到的是一个月的“流水”，而操盘的分销商们看一年的产品利润。很少顾及长远的利益，或者说在竞争的压力的不得不放弃某些东西。

  分销商们已经看到这一点，主动或被动地通过资本将自身运营与其他产业结合的更紧密。

   司马迁在《史记。货殖列传》曾言及社会分工时说道，人们互通有无的市场交易行为“若水之趋下”，“农而食之，虞而出之，工而成之，商而通之”，只有“得所欲”，才能“任其能，竭其力”。分销和资本的结合，恐怕也是各得所欲。

   可以看到的是，完成资本结合的分销商们均获取长足的进步。例如98年前后的英迈中国，2000年前后的佳杰科技，2002年前后的翰林汇。虽然某些企业后来因为其他原因并没有保持稳健的发展势头，但是“横向国际化、纵向产业化”的生存思路已经非常清晰。

   有人把神州数码与英迈国际的合作和联想集团的国际化联系起，认为其发生的根本原因是，在全球PC领域，联想电脑能够获得第一大分销商的鼎立支持。这是个大胆而富有创意的猜想，尽管有些离谱。如果说中国IT产业用了二十多年的时间实现了在应用层面的产品“国际化”，或许接下来几年内管理体系的“国际化”会形成另一场所谓的接轨浪潮。

   中国IT分销产业即将经历一场新的涅磐，这是市场发展的必然结果。就神州数码这家IT企业而言，无论是否真的选择将其主营分销业务与英迈国际合并，这都只是企业选择战略的个体行为。

   事实上与神州数码一样，其他以IT分销为主营业务的企业也必将遭遇第二次整合，该以怎样的方式渡过这一过程是管理者们应该思考的问题。

   中国缺乏具备世界影响力的企业。那些具备发展潜力的企业“倍受”关注，关注本就是一重无形重压，在这种状态下，企业应该学会举重若轻，而公众则应该学会尊重企业的选择。

渠道商语录：

   柳传志把通本事业部卖掉是一种明智而迫不得已的选择。虽然现在通本事业部依靠规模和盘子，还能带来一些利润，但是再往后发展就不太好说了。对于英迈来说，收购之后就少了一家本土化的竞争对手。而且英迈的管理文化和理念比神州数码更胜一筹，它的运作成本控制得要更好一些。

——北京华能隆源王小海

    这件事情太宏观了，具体内情还不知道，不好乱讲。其实这次收购对厂商、对二线渠道基本没有什么影响吧？不过是大老板换成外国人而已，品牌、分销渠道不都依旧嘛。

——北京瑞星世纪沈阳分公司负责人张贺宁

   没有太关心这件事情。但是，合作应该比恶性竞争要好得多吧，所以比较看好。反正打得过就打，打不过就合作，这是规律。

——北京力德瑞华公司邹宝辉

    供应商要适应新的总代，比如说不同的内部管理流程，交易方式、信息系统的对接等等。如果换了英迈作为自己的上游渠道，先进的管理流程和物流能力可能会在一定程度上减少供应商的管理成本，还有人为的干预因素也会减少。但是它对下游渠道的掌控能力会削弱，包括对渠道扩张、深挖、区域掌控的能力；在行业市场上，可能会丢失一些单子，这主要是因为人脉关系的问题。

——上海一家做IBM小机的集成商

采用国外的运作体系，我认为，中国国情决定了在分销领域不会有好的结果。结合国内环境，拓展国外业务市场，这些都需要寻找一个良好的切合点。

两家公司的合并，很难说是谁的模式赢了，谁的模式输了，只能说明分销企业还是受控于市场及上游，尤其是海量产品领域。

中国的商业体系已经定性，看似正常的运作模式，拿到国内来操作，往往会水士不服。分销利润的持续降低，各种成本都在增加，信用体系本身又不完善，所以，规模化的运作，终究不是最健康的出路。分销商的路如何走，大家都不可能有什么妙招，只有各自在各自熟悉的领域，再发挥所长。

其实分销企业间到底有多大的差距很难说，都相差无几，没有什么神秘可言。